Prioritäten

Manche Dinge sind entscheidend wichtig, hochwirksam oder müssen gleich erledigt werden. Andere nicht.

Jeder hat dazu eine Meinung und wenig ist demotivierender als sich mit Unwichtigem, Unwirksamem oder Nachrangigen befassen zu müssen, während das wirklich Wichtige, Wirksame und Dringende unerledigt bleibt und nicht einmal erörtert wird.

Im Arbeitsalltag führt solche Frustration dazu, dass Aufgaben lustlos angegangen werden. In Meetings schalten die Teilnehmer einfach ab, wenn der Gegenstand der Diskussion das Interesse nicht lohnt. Das geht natürlich nirgends einfacher als in Online Meetings, wo sich bei stumm geschaltetem Mikrophon stets eine alternative Beschäftigung bietet.

Organisationen wissen, dass sie Ihre Ressourcen auf das Wichtige, Wirksame und Dringende konzentrieren müssen. Dennoch verzetteln sie sich oft im Klein-Klein während die ‚dicken Dinger‘ liegen bleiben. Warum?

Mit Blick auf Meetings lässt sich feststellen, dass das Wissen um die Notwendigkeit von Prioritäten alleine noch nicht weiterhilft:

Es mangelt an geeignetem Werkzeug

In den meisten Meetings wird nur selten abgestimmt, und zwar aus gutem Grund. Einfaches Armheben ist allenfalls geeignet für einfache Ja/Nein Entscheidungen. Soll abgestimmt werden, müssen komplexe Sachverhalte und der Verlauf einer vorangegangenen Diskussion zunächst zusammengefasst und zugespitzt werden auf eine binäre Entscheidung: Wollen wir A oder B?

Eine solche Reduktion von Sachverhalten und Diskussionen ist schwierig. Ist in der Diskussion überhaupt alles vorgebracht worden? Wurden Sachverhalte beschönigt? Reflektieren die Zahl der Wortmeldungen und die Lautstärke der Wortführer die Stimmung der Gruppe? War das Schweigen der meisten als Zustimmung zu deuten? Und so weiter.

Dazu kommt, dass solche Abstimmungen häufig von sachfremden Erwägungen geprägt sind, wie Abteilungszugehörigkeit, geschuldeten oder erwarteten Rücksichtnahmen oder sonstigen eher ‚politischen‘ Erwägungen.

Hochrelevante Fragen wie

Wie wichtig (gravierend, zutreffend) sind die folgenden Sachverhalte?
Wie vielversprechend sind diese Ideen (Lösungsvorschläge)?
Wie stark ist die Wirkung auf X, Y und Z?
Wie wahrscheinlich ist das?

lassen sich durch Armheben nicht beantworten, auch nicht durch Punktekleben hinter Moderationswänden. Dabei sind Antworten notwendig, um sich nicht in der Diskussion irrelevanter Sachverhalte und Ideen zu verzetteln oder der Erörterung des nicht besonders Wahrscheinlichen.

Wo schon die Erhebung des Meinungsbildes an Grenzen stößt, kann es bezüglich des Konsenses in der Gruppe allenfalls für ein Bauchgefühl reichen. Ein solches Bauchgefühl mag Fragen wie, “Ziehen wir alle am selben Strang?” beantworten können, solange man nicht nachfragt was genau ‘an einem Strang ziehen’ im Einzelnen bedeutet. Es gibt reichlich Meetings, an deren Ende allgemeiner Konsens festgestellt wird und die dann absolut folgenlos bleiben.

Zudem spielt Konsens nicht nur für die Umsetzung eine Rolle, sondern bereits in der Analyse. Fragen wie „Wir sind uns einig bezüglich der folgenden 7 Ursachen. Warum sind wir so unterschiedlicher Meinung bezüglich der Faktoren X, Y und Z?” bringen die Diskussion voran, bringen Erkenntnisgewinn und ermöglichen das Bemühen um Konsens. Ein solches Bemühen lohnt schon allein dafür, dass die Teilnehmer innerlich nicht abschalten, weil sie für sich erkennen „Wir lösen hier das falsche Problem“.

Selbstverständlich gibt es seit der Erfindung von Papier und Bleistift Verfahren, mit denen Gruppen ihre Meinung strukturiert kundtun können. Diese konventionellen Verfahren sind jedoch zu aufwendig und benötigen zu viel Vorlauf, um in Meetings sinnvoll eingesetzt zu werden.

Digitale Abstimmungen lösen das Problem

Selten sind die Vorteile der Digitalisierung so eindeutig wie bei Abstimmungen. Digital sind Stimmzettel blitzschnell erstellt und verteilt. Das Zusammenzählen und Darstellen von Ergebnissen in Echtzeit bereiten Computern keine Mühe. Mit Hilfe von Computern können Gruppen ihre Einschätzung von Situationen und Möglichkeiten problemlos ausdrücken und unterscheiden, was betrachtenswert ist und was nicht.

Wenn Sie eine Liste von Gegenständen haben, etwa die Ideen eines vorangegangenen Brainstormings oder eine Liste in Word oder Excel, dann kopieren Sie diese Abstimmungsgegenstände einfach in einen MeetingSphere Stimmzettel. Sie müssen nur noch

Die Bewertungsmethode festlegen (z.B. numerische Skala von 0 – 10)
Das Kriterium angeben, nach dem Sie die Gegenstände bewerten, etwa „Wichtigkeit“
Den Stimmzettel für die Teilnehmer öffnen

Für eine einfache Priorisierung etwa nach „Wichtigkeit“ ist das schon alles. Wenn Sie die Ergebnisse nach ‚Team‘ oder im Vergleich zwischen Teams auswerten wollen, können Sie noch eine Liste von Teams anlegen, etwa „Marketing“, „Produktion“, „F&E“, „Rechnungswesen“, denen sich die Teilnehmer zuordnen. Dabei bleibt die persönliche Anonymität gewährleistet.

Sofortige Ergebnisse

Die Ergebnisse liegen vor, sobald der letzte Teilnehmer seinen Stimmzettel abgegeben hat oder Sie die Abstimmung schließen. Dadurch werden Abstimmungen zur Priorisierung im Meeting einsetzbar. Nehmen wir an, die Gruppe hat eine Reihe von Problemen per Brainstorming zusammengetragen. Dann können Sie die Probleme zum Beispiel nach ihrer Schwere bewerten, um sich dann auf die Lösung der gravierendsten Probleme zu konzentrieren. Für die meisten ist ein solches Vorgehen überzeugender als die traditionelle Ansage „Wir konzentrieren uns jetzt mal auf Problem X. Das ist meiner Meinung nach vorrangig.“

Ehrliche Einschätzungen

Anonymität sorgt für Ehrlichkeit und reduziert Stress mit dem Ergebnis, dass die Teilnehmer die gestellte Frage nach bestem Vermögen beantworten. Auch längere Stimmzettel benötigen meistens weniger als 5 und selten mehr als 10 Minuten. Diese Zeit ist gut investiert, denn sie erspart Ihnen und Ihrer Gruppe die Befassung mit allem, was als letztlich irrelevant bewertet wurde. Die größte Zeitersparnis und der größte Wert liegen darin, dass Gruppen dem Ergebnis einer erfahrbar transparenten Bewertung vertrauen. Wenn zum Beispiel ein Sachverhalt als unwichtig eingestuft wurde, lässt er sich nicht mehr als Argument hervorholen, bloß weil es gerade in den Kram passt.

Konsens ist machbar

In MeetingSphere Ergebnistabellen wird die ‚normalisierte Standardabweichung‘ als Maß der Übereinstimmung in der Gruppe ausgewiesen. Dabei bedeuten Werte unter 0,2 „grundsätzliche Übereinstimmung“ und Werte über 0,3 „starker Dissens“. Damit wird das Bauchgefühl durch eine präzise Abgrenzung ersetzt: Exakt an diesen Punkten gehen unsere Meinungen auseinander.

Es stellen sich dann Fragen wie, Woran liegt das? An unterschiedlicher Kenntnis der Fakten? Einem unterschiedlichen Blick auf die Fakten? Oder unterschiedlichen Annahmen?

Und schließlich: Wenn nicht beides wahr sein kann, wer hat recht?

Je genauer Sie Dissens benennen können, desto präziser und sachlicher können Sie diese Unterschiede diskutieren und häufig sogar auflösen, etwa so: Ich beurteile Lösung A schlecht, weil ich den Eintritt des negativen Ereignisses XY befürchte, Du berücksichtigst XY bei deiner Bewertung nicht, weil Du XY für unwahrscheinlich hältst. Wir liegen also weniger bei der Beurteilung der Lösung A auseinander als bei der Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Ereignisses XY … Damit lautet die eigentliche Frage: Wie wahrscheinlich ist XY wirklich? Wie können wir die Wahrscheinlichkeit verringern? Und so weiter.

Nutzwertanalysen

Oft genug lassen sich Prioritäten nicht einfach anhand eines Kriteriums abbilden, etwa der Wichtigkeit oder Wirksamkeit. Es müssen weitere Kriterien erfüllt sein, etwa Kosten, Machbarkeit oder ein geringes Risiko unerwünschter Nebenwirkungen.

Hier lassen sich Nutzwertanalysen anstellen, bei denen z.B. infrage kommende (weil hochwirksame) Lösungen nach verschiedenen zusätzlichen Kriterien bewertet werden. Das Wissen der Gruppe wird dazu genutzt, das eigentliche Entscheidungsproblem zu formulieren, nämlich ob es eine klar dominante Lösung gibt, oder ob Kompromisse nötig sind und, wenn ja, welche.

Solche Analysen nach mehreren Kriterien bleiben in aller Regel den wirklich lohnenden ‚Kandidaten‘ vorbehalten, häufig nach einem intensiven vorbereitenden Informationsaustausch im Diskussionsarbeitsbereich. Etwa so: „Wir haben soeben die unten gezeigten Lösungen als hochwirksam identifiziert. In 15 Minuten wollen wir diese Vorschläge nach den Kriterien U, V und W bewerten. Teilen Sie Ihren Kollegen in aller Kürze mit, was diese dazu wissen sollten. Stellen Sie Fragen zu allem, was Ihnen bei der Bewertung hilft.“

Die Ergebnisse der Nutzwertanalyse sind sofort tabellarisch und grafisch zur Auswertung im Meeting verfügbar.

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